未來的企業都將成為數字型企業，這里有一張數字化轉型的行動路線圖！
隨著社會經濟的全面數字化，數字化轉型正成為時代賦予企業管理者的新使命。企業該如何系統化地引導和推動數字化轉型？在轉型過程中需要注意哪些問題？中歐國際工商學院經濟學與決策科學教授方躍在近作《數字化領導力》一書中對這些關鍵問題進行了解答，并在“中歐領讀者”首期活動中領讀本書，深度剖析數字化“2+3+4”模型，幫助企業明確戰略方向和“行動路線”。
在全球范圍內，數字經濟剛剛拉開序幕。與工業化時代“為質量而管理”不同，數字化時代的特征是“為客戶價值而管理”。數字化之路是一個艱苦和漫長的過程，關乎企業的命運。未來的企業都將成為數字型企業，未來的企業管理者都將具備數字化領導力。可以說，數字化轉型是時代賦予企業家的新使命。
很多企業開啟數字化轉型的方式是，創建小型獨立部門，嘗試做幾個“數字化項目”，但由于缺乏比較全面、系統性的數字化戰略和轉型路徑圖，從哪里入手作為切入點，哪些應該堅持或放棄，都不是十分清楚。尤其是部門比較多的時候，認知不統一，很容易各自為戰，無法打破組織壁壘，不僅浪費了資源，在轉型過程中也會走很多彎路。所以今天我們要分享的是轉型的一個理論性指導框架。
1、一個理論框架
企業數字化轉型要同時在這兩個維度上考慮：一是企業商業模式，它涵蓋企業的戰略，指企業要如何通過提供獨特的產品或服務，使自己從競爭對手中脫穎而出，為企業創造和獲取價值；二是企業運營模式，也就是如何將計劃落地實施，包括系統、流程和能力，使其能夠向客戶交付產品和服務，為客戶傳遞價值。商業模式和運營模式，是決定企業價值的兩個因素，兩者缺一不可。
商業模式：為客戶價值而管理
商業模式分兩塊：一是創造價值，促進消費；二是獲取價值，企業必須找到一些方法來獲取一部分創造的價值（銷售價格P>成本C），從而持續生存和發展。工業化時代，客戶期望值相對是比較低的，企業通過銷售產品和服務，將“所有權”賣給客戶，企業生產什么，客戶買什么。創造價值的方式是通過管理質量、成本并進行差異化；再通過價格、促銷等手段獲取價值。
到了數字經濟時代，由于“一切互聯”，信息的流通、生產的極大豐富，使客戶需求呈現出更加多元和個性化的趨勢，企業的目標不再是簡單地賣“所有權”，而是需要挖掘客戶的需求，考量產品和服務的銷售是否真正給客戶創造價值。由此，企業生存和發展的邏輯，也從工業化時代的“為質量而管理”，轉變為“為客戶價值而管理”。
運營模式：規模、廣度與創新
運營模式上有三個挑戰：一是規模，二是廣度，三是創新的能力。
工業化企業的傳統運營模式中，企業規模達到一定程度，復雜程度越來越高，適應未來變化形勢和創新能力就會越來越差。2017年，麻省理工學院做了一個全球跨行業的調研，將目前的企業分為四大類型：一是豎井復雜型，很多傳統企業規模大，產品迭代復雜，但運營效率和用戶體驗都比較差（占51%）；二是工業化型，運營效率較高，但用戶體驗需要改進（占11%）；三是新型互聯網企業，用戶體驗是拿手戲，但運營效率差，盈利艱難（占15%）；四是面向未來型，在這兩方面都相對領先，這類企業還不到1/4（占23%）。
數字化時代需要的是面向未來的企業。通過網絡效應和平臺思維，能夠隨著規模的擴大，以非常低的邊際效益繼續增長、打破邊界；同時，人工智能/機器學習驅動管理模式和創新能力的發展，企業在廣度和創新上都會有所突破。
2、數字化轉型路線圖
結合數字化轉型成功的經驗和失敗的教訓，以及學者最新研究成果，我建立了數字化“2+3+4”模型。企業可以把“2個戰略”為主要指導，重新構想“數字化”商業模式，以“3+4”作為行動路線，打造“數字化”運營模式。
2個戰略，包括數字化解決方案戰略和客戶參與戰略。數字化解決方案戰略，是將多樣化的產品和服務整合到解決方案中，幫助客戶解決痛點問題；進而將企業收入模式從銷售利潤，轉變為通過提供復雜、有價值的產品和服務而獲得經常性收入。以微軟為例，它正從一個典型的以產品為核心的工業化企業向數字化企業轉型。在過去很多年中，微軟一直采用一次性收費的方式，向客戶出售軟件，但現在的商業模式轉變成按年收費，向客戶提供云服務一攬子解決方案。客戶參與戰略的目的，是為客戶提供無縫的全渠道客戶體驗，快速響應客戶需求，建立互相信任的個性化關系。
接下來的“3+4”就是運營模式。
“3個契機”，首先是改進和優化核心業務，這也是數字化的第一階段目標。這要從清晰的戰略規劃開始，并由高水平系統和流程支持，表現不好的領域可能需要選擇放棄，因為學會放棄對拓展新增長機遇至關重要。隨后，為了探索新數字化商業模式，企業還需要進行數字產品/服務的創新，打造數字平臺。
“4個落地領域”，一是完善企業信息化建設。需要注意的是，很多企業低估了信息化的難度，或者只關注投資新技術，忽略了配套的組織結構和員工工作方式的變革，導致效益遠低于預期。
二是提高現有業務流程的數字化，使用數字化技術提升核心運營能力，提高現有流程適應變化的能力。
三是提高客戶界面的數字化，數字化界面能夠給企業更有效的窗口，同客戶進行信息和業務互動，幫助企業掌握客戶需求并整合信息，打造更好的客戶體驗。
四是提高整個價值鏈的數字化，提升企業的靈活性、協調性，并有效應對突發事件。比如加快云端商業化部署，幫助上下游企業向云端遷移，使整個價值鏈能快速響應客戶和市場需求。
所以，當企業開啟數字化轉型前，需要問自己幾個問題：
第一， 你的基礎網絡和數據是不是打通了？
第二，你是希望做一個簡單的數字化升級，還是真正的數字化轉型？數字化升級可能是打造一個流水線、一個APP，把線下店變成線上店；但數字化轉型不是簡單的技術概念，而是一個戰略性的重構，目標是為客戶創造更多的價值。
第三，你愿不愿意分享你的價值？無論是在組織內部，還是價值鏈上的合作伙伴，這最終可能會產生新的數字化產品、服務或平臺。
3、思考轉型框架
當數字化的知識和信息成為重要的生產要素，從產品、業務、流程，到客戶與員工管理，一切都在數字化。因此，協同合作、共享、企業文化、組織變革都變得非常之重要，需要企業領導者重新思考這樣幾個問題：
一是重新構想業務：企業領導者需要坐下來反思自己的業務核心要素，商業模式和運營模式。
二是重新評估價值鏈：不要只梳理過去做了什么，要看新技術和整個行業的發展全局，按照“2+3+4模型”，看看價值鏈上哪些地方有新的契機。
三是重新與客戶建立聯系：收集整個消費者決策和購買路徑的有關信息，思考你和客戶的關系，思考他需要什么樣的價值，如何為他創造價值。
四是重建組織：大型企業的數字化轉型是一項艱巨的任務，需要整個的組織架構的變化，加強數字化領導力、建立數字化團隊是必要條件。有的企業已經做了很多努力，比如設立首席數字官、首席轉型官，組建創新團隊或者創新實驗室等。
4、開啟數字化轉型
那么，數字化轉型從何處開始？
對于大多數企業來說，可以通過局部探索，比如從成立內部實驗性的新團隊，實行賽馬機制開始；也可以從開啟一個新的業務單元開始。這需要從價值潛力和可行性兩個維度上衡量，比如對于中小企業來說，不建議開啟價值潛力很高但可行性低的項目；而一個容易上手的小項目，可能達到立竿見影的收效。如果企業還沒有認知上達到統一，這種“快速勝利”會起一定的積極作用。
而有一定歷史的企業很可能需要全面轉型，那必須是一個“一把手工程”，因為數字化轉型的過程中，從技術、市場營銷到運營和創新各個模塊都非常重要。而且一方面保持現有業務的運營能力，同時又要探索新的機遇，在業務、組織架構上都會面臨許多障礙和瓶頸，這就考驗企業領導者是不是真正有決心，因為你會面對很多艱難的選擇。我的忠告是，首先，要確保企業業務現狀健康發展，這是最重要的經濟基礎。第二，賦能員工，組織好團隊，給予他們一定的權限，讓他們放開手腳。
第三，識別并且放棄所謂的“標志性實踐”，在數字化變革過程中，過時的經驗可能毫無意義甚至適得其反。為了讓組織更靈活、更具創新力，企業需要從舊的文化轉變到新的文化，即使這可能會短暫降低效率。
轉型并非易事，變革過程中難免會遇到困難。但即使再難，也值得為之傾盡全力，因為只有這樣企業才能擁有未來。
來源：轉載自中歐北京（CEIBSBeijing）
